Lean Accounting, Perhitungan Biaya Target dan Balance Scorecard - Rangkuman Hansen/Mowen Salemba Empat Buku 2 Edisi 8

Lean Manufacturing

       Lean manufacturing adalah pendekatan yang didesain untuk meniadakan buangan dan memaksimalkan nilai bagi pelanggan. Pendekatan ini memiliki cirri pengiriman produk yang benar (tanpa cacat), pada waktu yang tepat dengan kebutuhan pelanggan, serta dengan biaya serendah mungkin.

       Sistem lean manufacturing menungkinkan para manajer untuk meniadakan buangan, mengurangi biaya dan menjadi lebih efisien. Perusahaan yang mengimplementasikan  lean manufacturing    mengejar strategi pengurangan   biaya dengan cara mendefinisikan ulang berbagai aktivitas yang dilaksanakan   perusahaan. Pengurangan biaya secara langsung berkaitan dengan kepemimpinan biaya. Lean manufacturing menambah nilai melalui pengurangan buangan. Implementasi lean manufacturing yang baik akan memberi berbagai perbaikan besar, seperti kualitas yang lebih baik, peningkatan produktivitas, pengurangan waktu tunggu, pengurangan persediaan dalam jumlah besar, pengurangan waktu penyetelan, penurunan biaya produksi dan peningkatan tingkat produksi.

       Ada dua tekanan utama untuk lean accounting. Yang pertama adalah penerapan metode bersandar perusahaan akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran. Hal ini tidak berbeda dengan metode untuk menerapkan lean proses lain. Tujuannya adalah untuk menghilangkan pemborosan, membebaskan kapasitas, mempercepat proses, mengurangi kesalahan dan cacat, dan membuat proses yang jelas dan dapat dimengerti. Yang kedua (dan lebih penting) tekanan lean accounting adalah untuk secara mendasar mengubah akuntansi, kontrol, dan proses pengukuran sehingga mereka bersandar pada memotivasi perubahan dan perbaikan, menyediakan informasi yang cocok untuk pengendalian dan pengambilan keputusan, memberikan pemahaman tentang nilai pelanggan, benar menilai dampak keuangan ramping perbaikan, sederhana, visual, dan rendah limbah. Lean accounting tidak memerlukan metode akuntansi manajemen tradisional seperti penetapan biaya standar, biaya berdasarkan aktivitas, varians pelaporan, biaya-biaya, sistem kontrol transaksi yang kompleks, dan membingungkan laporan keuangan

            Lean accounting berbeda karena lima prinsip pemikiran berikut ini: 

1.      Menspesifikasikan nilai tiap produk secara tepat. 

2.      Mengidentifikasi “arus nilai” untuk tiap produk. 

3.      Menciptakan arus nilai tanpa gangguan. 

4.      Memungkinkan pelanggan menciptakan nilai dari produsen. 

5.      Mengejar kesempurnaan 

Nilai Berdasarkan Produk

            Nilai ditentukan oleh pelanggan-minimal, nilai merupakan suatu bagian atau fitur yang membuat pelanggan bersedia membayar untuk mendapatkan nilai tersebut. Nilai bagi pelanggan adalah perbedaan antara nilai yang direalisasi dengan pengorbanan. Realisasi adalah  hal   yang   diterima  pelanggan   pengorbanan  ini   hal  yang   dilepas  oleh   pelanggan, termasuk uang yang bersedia mereka keluarkan untuk fitur dasar dan khusus produk, kualitas merk, dan reputasi. Jadi, nilai berkaitan dengan produk tertentu dan fitur produk tertentu, menambah nilai dan fungsi yang tidak diinginkan pelanggan adalah penyia-nyiaan waktu dan sumber   daya.   Menilai   nilai   adalah   proses   yang   berorientasi   eksternal   dan   tidak   dapat dilakukan secara internal. Hanya fitur yang bernilai tambah yang seharusnya dihasilkan sehingga aktivitas yang tidak bernilai tambah harus ditiadakan.

Arus Nilai

            Arus nilai terdiri atas semua aktivitas yang bernilai tambah dan tidak bernilai tambah yang   dibutuhkan   untuk   membawa   sekelompok   produk   atau   jasa   dari   titik awalnya (contohnya;   pesanan   pelanggan   atas   suatu   produk   baru)   ketahap   produk   jadi   ditangan pelanggan. Ada beberapa arus nilai, pertama arus nilai yang paling umum adalah arus nilai pemenuhan pesanan. Arus nilai pemenuhan pesanan berfokus pada pemberian produk yang ada ketangan pelanggan   yang   ada.   Jenis   arus   nilai   yang   kedua   adalah   arus   nilai mencerminkan semua hal yang dilakukan, baik yang buruk maupun yang bagus yang dibawa kepelanggan. Jadi, menganalisis arus nilai akan memungkinkan  pihak manajemen untuk mengidentifikasi buangan.

            Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan.  Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui proses produksi. 

Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk  meproduksi. Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Pull Value

            Sebagian besar perusahaan berproduksi untuk persediaan, kemudian mencoba menjual barangyang telah mereka produksi. Berbagai usaha dilakukan untuk menciptakan permintaan atas barang yang berlebih, tetapi barang tersebut yang mungkin tidak diinginkan oleh pelanggan.  Lean manufacturing menggunakan system demand-pull. Tujuan lean manufacturing adalah meniadakan buangan dengan  menghasilkan produk hanya jika dibutuhkan melalui  proses produksi. Tiap operasi hanya menghasilkan apa yang dibutuhkan untuk memenuhi permintaan dari operasi sebelumnya. Tidak ada produksi yang dilakukan sampai ada tanda dari proses sebelumnya yang menunjukkan kebutuhan untuk memproduksi.

            Permintaan pelanggan bermula dari rantai nilai dan mempengaruhi cara produsen berhubungan dengan pemasok juga merupakan hal yang vital dalam lean manufacturing. Pembelian JIT mengharuskan pemasok untuk mengirim berbagai suku cadang dan bahan baku secara tepat waktu untuk digunakan dalam produksi.

Mengejar Kesempurnaan

Waktu   penyetelan   nol,   tingkat   kecacatan   nol,   persediaan   nol,   tingkat   buangan, produksi berdasar permintaan, peningkatan tarif produksi sel, meminimalisasi biaya dan memaksimalkan   nilai   pelanggan   adalah   berbagai   hasil   ideal   yang   dicari   dari  lean manufacturing.   Sejalan   dengan   mulai   jelasnya  lean  dan   mencapainya   perbaikan, kemungkinan   mencapai   kesempurnaan   menjadi   lebih   memungkinkan.   Sejalan   dengan peningkatan arus dan perbaikan berbagai proses, buangan cenderung tampak lebih banyak. Tujuannya   adalah   menghasilkan   produk   berkualitas   tinggi   dan   berbiaya   rendah   dengan jumlah   waktu   paling   minimum.   Untuk   mencapai   tujuan   ini,   produsen  lean  harus mengidentifikasi dan meniadakan berbagai bentuk buangan.

            Buangan menghabiskan berbagai sumber daya tanpa menambah nilai. Buangan adalah segala sesuatu yang tidak memiliki nilai bagi pelanggan. Peniadaan buangan mengharuskan identifikasi berbagai bentuk dan sumbernya. Berikut delapan sumber yang umumnyadianggap sebagai bentuk dari sumber buangan:

Bentuk dan Sumber buangan

·         Produk cacat

·         Produk berlebih barang yang tidak dibutuhkan

·         Persediaan barang yang menunggu diproses atau digunakan

·         Pemrosesan yang tidak dibutuhkan

·         Perpindahan karyawan yang tidak perlu

·         Transportasi barang yang tidak perlu

·         Waktu tunggu

·         Desain barang dan jasa yang tidak memenuhi kebutuhan pelanggan

Produksi  lean  membutuhkan   banyak   penekanan   pada   kualitas   manajemen.   Suku cadang   yang   cacat   akan   menghentikan   produksi.   Produksi   lean   tidak   dapat diimplemantasikan tanpa komitmen atas pengendalian kualitas total(Total Quality Control-TQC).  TQC  adalah usaha tidak berkesudahan untuk menyempurnakan kualitas; keinginan keras untuk mencapai proses desai dan produksi produk bebas cacat.

Akuntansi Lean

System   manajemen   biaya   tradisional   juga   tidak   bekerja   dengan   baik   dalam lingkungan  lean.   Bahkan,   pendekatan   perhitungan   biaya   tradisional   dan   pengendalian operasional   mungkin   tidak   akan   benar-benar   berjalan   dalam   lingkungan  lean.   Variansi perhitungan   biaya   standard   dan   variansi   anggaran   departemen   cenderung   mendorong produksi berlebih dan tidak sesuai dengan system permintaan pull  yang dibutuhkan dalam lean manufacturing. Studi perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menjelaskan bahwa penggunaan tariff overhead   kelseluruhan   pabrik   dalam   pabrik   yang   memiliki   multiple   produk   dapat menghasilkan   biaya   produk   yang   menyesatkan   jika   dibandingkan   dengan   pembebanan produksi terfokus atau pembebanan berdasarkan aktivitas. Biaya produk yang menyesatkan dapat   menandakan   kegagalan   dalam  lean   manufacturing  walaupun   ada   perbaikan   yang signifikan.

Arus nilai Terfokus dan Dapat Tidaknya Ditelesurinya Biaya Overhead

System perhitungan biaya menggunakan tiga metode untuk membebankan berbagai biaya ke tiap produk: pene;usuran langsung, penelusuran penggerak, dan alokasi. Dari ketiga metode   tersebut   yang   paling   akurat   adalah   penelusuran   langsung.   Di   lingkungan  lean manufacturing,  biaya   overhead   yang   dulu   dibebankan   oada   berbagai   produk   dengan menggunakan penelusuran penggerak atau alokasi, menggunakan penelusuran langsung ke produk saat ini.

Biaya Arus Nilai

	Tenaga Kerja Sel		Bahan Baku Langsung		Pemeliharaan		Lain-lain

 

Perhitungan Biaya Produk

Biaya produk arus nilai =                    Biaya periode arus nilai sel

                                                Unit yang dikirimkan dalam periode tersebut

Pelaporan Arus Nilai : Biaya dikumpulkan dan dilaporkan berdasarkan arus nilai

Pengambilan Keputusan : Dengan menggunakan biaya produk untuk suatu nilai, biaya tiap produk tidak diketahui .

Pengukuran Kinerja : Meninggalkan sistem biaya standar, meniadakan sistem pengendalian operasional utama, dan sistem pengendalian ini tetap harus digantukan

Balanced Scorecard: Konsep Dasar

            Balanced scorecard adalah system manajemen yang mendefinisikan system akuntansi pertanggungjawaban  berdasarkan  strategi.  Balanced  scorecard  menerjemahkan  misi   dan strategi organisasi dalam tujuan operasional dan ukuran kinerja dalam empat perspektif, yaitu perspektif   keuangan,   perspektif   pelanggan,   perspektif   bisnis   internal,   serta   perspektif pembelajaran   dan   pertumbuhan   (infrastruktur).  Perspektif   keuangan  menjelaskan konsekuensi   ekonomi   tindakan   yang   diambil   dalam   tiga   perspektif   lain.  Perspektif pelanggan  mendefinisikan segmen pasar dan pelanggan dimana unit bisnis akan bersaing. perspektif bisnis internal menjelaskan proses internal yang diperlikan untuk memberikan nilai   kepada   pelanggan   dan   pemilik.  Perspektif   pembelajaran   dan   pertumbuhan (infrastruktur) mendefinisikan kemampuan yang diperlukan organisasi untuk memperoleh pertumbuhan jangka panjang dan perbaikan. Perspektif terakhir mengacu pada tiga  faktor utama yang memungkinkannya, yaitu kemampuan pegawai, kemampuan system informasi, dan perilaku pegawai (motivasi, pemberdayaan, dan penyejajaran).

Penerjemah Strategi

Strategi adalah spesifikasi hubungan yang diinginkan manajemen antara empat prespektif. Penerjeman strategi berarti penspesifikasian tujuan, ukuran, target dan inisiatif tiap prespektif.

Proses Penerjemah Strategi

Peranan Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja diturunkan dari visi, strategi dan tujuan perusahaan

v   Ukuran Lag à ukuran output/ukuran hasil dari masa lalu

v   Ukuran lead à faktor-faktor yang menggerakan masa depan

v   Ukuran Objektif à ukuran yang bisa langsung dihitung

v   Ukuran subjektif à bersifat praduga

v   Ukuran keuangan à ukuran yang dinyatakan dengan istilah moneter

v  ukuran non keuangan à unit-unit non-moneter

v   ukuran eksternal à berkaitan dengan pelanggan dan pemegang saham

v   ukuran internal à ukuran yang berkaitan dengan proses dan kemampuan dalam menciptakan nilai

Menghubungkan Ukuran Kinerja dengan Strategi

Ilustrasi Strategi yang dapat Diuji

Prespektif Keuangan

-          Pertumbuhan pendapatan : Dengan meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru, pengadopsian strategi penentuan harga baru. Ukuran kinerja dapat berupa presentase pendapatan dari produk baru, presentase pendapatan dari aplikasi baru, serta profitabilitas produk atau pelanggan.

-          Penurunan biaya : penuruna  biaya per unit produk, per pelanggan atau per jalur distribusi merupakan contoh penurunan biaya. Penghitungan biaya berdasarkan aktivitas dapat mempermainkan perananan pengukuran yang penting khususnya biaya penjualan dan administrasi.

-          Penggunaan asset : perbaikan pemanfaatan asset adalah tujuan utama, ukuran keuangan seperti laba atas investasi dan nilai tambah ekonomi digunakan.

Pespektif Pelanggan

-          Tujuan dan ukuran utama adalah sesuatu yang umum di semua organisasi. Ada lima tujuan utama : peningkatan pangsa pasar, peningkatan retensi pelanggan, peningkatan pelanggan baru, peningkatan kepuasan pelanggan, dan peningkatan profitabilitas pelanggan

-          Nilai pelanggan adalah perbedaan antara realisasi dan pendan pengorbanan adalah apa yang diserahkangorbanan, di mana realisasi adalah apa yang pelanggan terima

Tujuan	Ukuran
Meningkatkan pangsa pasar Meingkatkan retensi pelanggan Meningkatkan akuisisi pelanggan Meningkatkan kepuasan pelanggan Meningkatkan profitabilitas pelanggan Nilai kinerja : Menurunkan harga Menurunkan biaya pascapembelian Memperbaiki fungsi produk Memperbaiki kualitas produk Meningkatkan keandalan pengiriman Memperbaiki citra dan reputasi produk	Pangsa pasar (presentase pasar) Presentase pertumbuhan bisnis dari pelanggan yang ada Presentase pelanggan yang kembali Jumlah pelanggan baru Tingkat dari survei pelanggan Profitabilitas pelanggan Harga Biaya pascapembelian Tingkat dari survei pelanggan Presentase barang yang dikembalikan Presentase pengiriman tepat waktu Jadwal yang tidak terpenuhi Tingkat dari survei pelanggan

Perspektif Proses

-          Proses Inovasi : Tujuan dan Ukuran

Tujuan proses inovasi meliputi : peningkatan jumlah produk baru, peningkatan presentase pendapatan dari produk yang dimiliki, dan penurunan waktu untuk mengembangkan produk baru

-          . Proses Operasional : Tujuan dan Ukuran

Ada 3 tujuan proses operasional : Meningkatkan kualitas proses, meningkatan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses.

1.      Kualitas. Contoh ukuran kualitas proses adalah biaya kualitas, hasil output (output bagus / input bagus), dan presentase unit yang cacat (output bagus/output total)

2.      Efisiensi. Ukuran efisiensi proses utamanya memperhatikan biaya proses dan produktivitas proses

3.      Waktu. Ukuran umum waktu proses adalah waktu siklus, velositas, efektivitas siklus manufaktur, takt time, dan durasi hari dalam hitungan jam

Waktu Siklus dan Velositas

-          Waktu siklus adalah lamanya waktu yang dibutuhkan untuk memproduksi unit output sejak bahan diterima (titik permulaan siklus) hingga barang dikirim ke persediaan barang jadi (titik akhir siklus)

-          Velositas adalah jumlah unit output yang dapat diproduksi dalam suatu periode waktu tertentu (unit yang diproduksi/waktu)

-          Biaya standar per menit =       Biaya konversi sel

                                                Menit yang tersedia

Efisiensi Siklus manufaktur (manufacturing cycle efficiency-MCE)

-          MCE = Waktu pemrosesan / ( Waktu pemrosesan + Waktu pindah + Waktu inspeksi + Waktu tunggu)

Tujuan dan ukuran : Perspektif Proses

Laporan Takt Time dan Hari Berdasar Jam

-          Laporan hari berdasarkan jam memberi informasi kuantitas per jam takt dalam satu kolom, kuantitas produksi per jam sesungguhnya dalam kolom keduam dan jumlah kumulatif sesungguhnya yang diproduksi untuk hari terkait

Proses Pelayanan Pascapenjualan : Tujuan dan Ukuran

            Peningkatan kualitas, peningkatan efisiensi, dam penurunan waktu pemrosesan juga merupakan tujuan yang dibutuhkan pada proses pelayanan pascapenjualan. Sebagai contoh, kualitas pelayanan dapat diukur dengan pertama langsung berhasil. Pertama langsung berhasil didefinisikan sebagai presentase permintaan pelanggan yang dipenuhi hanya dengan satu kunjungan pelayanan.

Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

-          Adalah sumber kemampuan yang memungkinkan penyelesaian atau pencapaian tujuan tiga prespektif lainnya

-          Prespektif ini memiliki 3 tujuan utama :

1. Kemampuan karyawan

2.Motivasi, pemberdayaan, dan pelibatan karyawan

3. Kemampuan sistem informasi

Kemampuan karyawan

-          Tiga pengukuran hasil utama bagi kemampuan karyawan adalah tingkat kepuasan karyawan, presentase pergantian karyawan, dan produktivitas karyawan (contohnya, pendapatan per karyawan). Contoh ukuran yang mudah atau penggerak kinerja untuk kemampuan karyawan adalah jam pelatihan dan rasio penguasaan pekerjaan strategis ( presentase kualifikasi pekerjaan yang dipenuhi)

Motivasi, Pemberdayaan, dan Pelibatan karyawan

-          Jumlah saran per karyawan dan jumlah saran yang dilaksanakan per karyawan adalah kemungkinan ukuran motivasi dan pemberdayaan. Saran per karyawan memberikan ukuran tingkat keterlibatan karyawan, sedangkan saran per karyawan yang diimpelementasikan menandakan kualitas partisipasi karyawan

Kemampuan Sistem Informasi

-          Ukuran seharusnya memperhatikan ketersediaan informasi strategis. Sebagai contoh, kemungkinan ukuran meliputi presentase proses dengan kemampuan memberi balikan secara instan dan presentase karyawan menghadapi pelanggan dengan akses online ke informasi pelanggan dan produk.

Tujuan dan Ukuran : Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan